姚和平：披荆斩棘走出成功路

姚波

姚和平：披荆斩棘走出成功路
2014年12月19日15:30    来源：人民网-安徽频道

普通的蓝色工作服，中等体型，慈眉善目，儒雅平和，平实的言语中点缀着精彩。

你很难想像把这些元素与上市企业的董事长这个头衔对接到一起。对于姚和平，仿佛很难给他准确定位。

有人说，他是一名劳模。的确，他勤奋敬业，忘我工作，虽然已是上市公司的董事长、总经理，但仍坚持每周工作65个小时左右，在劳动岗位上做到出彩：不仅是安徽省劳动模范，同时还获得了全国轻工行业劳动模范的殊荣；

也有人说他是一名学者。虽然他是工科专业，但早在多年前就自学取得了中国注册会计师、注册企业法律顾问资格；现在，身为教授级高级工程师、高级经济师、享受国务院特殊津贴专家、安徽省学术和技术带头人、安徽省技术领军人才的他，以学者的风范和思维把控企业发展的方向，还担任合肥工业大学、安徽财经大学兼职硕士研究生导师、合肥学院兼职教授；

更有人说他是少有的商界奇才。20多年间，他从企业的一名普通管理者，做到企业一把手，为企业的扭亏为盈、发展腾飞立下功劳，更为中国聚氨酯合成革行业转型升级贡献举足轻重的力量。对于早年就是“安徽省优秀青年企业家”的他，“安徽省外商投资企业优秀企业家”、“合肥市优秀企业家”、“合肥市科学技术杰出贡献奖”、“徽商领军人物”等称号，也只是他众多荣誉的冰山一角；

身份代表着实力，荣誉意味着力量！

正是这样一位平凡的管理者，与员工们同呼吸、共命运，共同见证安徽安利合成革股份有限公司从危难走向辉煌的过程；

正是这样一位学者型领导，人格高尚、智慧卓越、学识过人、能力超群、为人低调，全能型的他，精彩的语言中不仅蕴含着企业的经营之道，而且包涵着做人做事的哲理；

姚波

历程篇：了解姚和平，要从他的事情说起

“我是万金油干部，虽然万金油不能治病，但能提神。”姚和平工作以来，先后担任了人事、管理、财务等部门经理，后升任公司副总经理、常务副总、总经理等多个职务。多岗位的锻炼和经历，使得姚和平成为了一个多面手。

由于安利是安徽省第一家中外合资企业，姚和平在工作中能够广泛接触人脉资源，工作能力提高很快。万金油也好，多面手也罢。“站在巨人的肩膀上才能看得更高更远”，他认为，这段经历对他来说至关重要。

内忧外患中临危受命

1962年9月出生的姚和平，1985年大学毕业后经省委组织部选调，作为重点培养对象到巢湖工作。

而那时的安利是安徽省第一家中外合资企业，企业缺少管理型的人才，经合肥市委组织部推荐，1987年姚和平回到合肥，进入安利，从事管理工作。

90年代后期以来，意大利、台湾和韩国等合成革生产技术先进的国家和地区陆续在中国投资办厂；浙江、江苏、广东、山东、福建等地的集体、民营、股份制企业也纷纷投资合成革生产行业，短时间内中国合成革生产企业迅速增加，呈现出异常激烈的竞争态势。

反观当时安利公司地处内陆省份，距离供应商、客户都较远，信息获取速度慢，又不在资源集中地。再加上当时公司对外部环境变化不够敏感，内部管理方法不当，反应迟钝，效率低下。

因此，公司经济效益出现严重滑坡，年销售收入仅1亿多元，并且欠银行9000多万的贷款，公司一度出现生产停滞，无力支付水电费、员工工资和银行利息，企业生产陷入了困境。

再加上沿海江浙的新办合成革企业瞄到了内陆，他们招聘的广告贴在安利公司的大门口，丰厚的收入使安利大量技术人才流失。

那一场风波几乎毁了安利：

姚和平回忆道，“数十名专业技术人员甚至两名副总辞职，那个时候安利几乎没有订单，而且账上只有几十万，所有贷款几乎都逾期，工资发不出来，欠银行利息，水电费都难以支付，供应商的货送到大门口，不给钱货不进厂。”

而就是在这个内忧外患的时刻，姚和平临危受命，担任公司常务副总经理、总经理，负责企业日常生产经营和管理工作。

“能走上领导岗位，我认为是时势造英雄。在那之前，我从未想过自己会当老总，也从来没有心理准备挑起安利这个沉重的担子。”姚和平如是说。

的确，1999年的那一天，无论对于安利还是对于姚和平本人都是一个分水岭，“我永远都记得那个日子，1999年11月18日。”

“只要你在，我们就跟着你干”

临危受命，他没有离开濒临倒闭的安利。

其实，在此之前，姚和平完全有机会离开安利，并且不止一次。“前后共有三次机会选择离开安利，进入机关工作。如果我离开了，就不会经历安利的变革，不会让自己成为风口浪尖的人物。”

1990年他被推选为合肥市团市委负责人候选人，因为安利，他放弃了这次难得的机会，并且用三句话向组织上解释了留下的原因：“在安利，我想干点实事、图点实惠、学点真才实学”。

1992年合肥市组建新部门，组织部门又推荐了他，他再一次为了安利放弃了。

1999年，安利面临最困难时期。工资发不出去，所有贷款全部逾期、员工被挖走了大部分，其他合成革企业的招聘信息贴到了公司大门口。

与逆境相对的是更加具有诱惑及优厚的待遇条件。他当时被推荐到审计署南京办事处任职，“他们要求有大中型企业管理工作经验，还要有注册会计师资质，这些条件我当时都已经具备。我记得，那天，推荐我的市委领导把我喊到他的办公室，告诉我去南京工作，去了就有120平米的房子。”

“在安利最困难的时候，我怎么能一走了之呢？12年的感情怎么能说断就断了呢？我怎么能够丢下处在困境中的安利不管呢？”经过再三的考虑，姚和平又一次放弃了优厚的条件和难得的发展机会，留在了处在最困难时期的安利。

也正是这样，一次又一次的抉择，一次又一次的不抛弃不放弃。

原本想离开的一批员工也在姚和平高尚人格的感召下转变了思想，他们纷纷留下来说‘姚总，只要你在，我们就跟着你干’!”

甚至有已经离开安利的干部，也放弃了外面企业优厚的待遇和较高的职位，重新回到安利，他们说“姚总，因为你，我们愿意回来，哪怕现在困难多一点、工资少一点，也没关系，主要是我们相信你的为人和能力。”

否定自我，把奖牌全部扔掉

上任不久，姚和平就做了一个令人惊讶的举动：扔奖牌！他下令把之前获得的所有奖牌全部当废铁卖掉。

奖牌代表着成绩、代表着荣誉、更代表着辉煌。当时很多人不解，这个做法意味着什么。

“我记得很清楚，1999年，当时公司的奖牌挂满了整面墙，后来一个都没有留下来。”他回忆道，“只有告别过去，才能迎接未来，总是沉浸于过去的荣誉中，自己的发展就会受到局限。”

否定自己、告别过去、挑战未来。这也是姚和平多年以来一直在坚持的东西。

“坦率的说，一直以来，在这种思路的引领下，我感到很痛苦、很累、很压抑、有时候甚至几乎崩溃。”

没有订单会痛苦；有了订单不能及时交货，满足不了客人的需求也痛苦；不能实现好的效益，辜负了员工的期待，更痛苦。

当今市场竞争压力太大，姚和平看到了发展中的安利有太多的不足，“在我眼中看到的都不是成绩，都是问题。”在外人眼里，他的高要求似乎有点太过苛刻。他总是感觉到自己不能满足客户需求，不能满足员工的期望和要求，不能满足社会期待。

但痛苦的同时他也感到很快乐！

良好的使命感和价值观，是姚和平最大的精神动力，也是快乐的源泉。

“1999年之前，安利只重物不重人，只重视硬件不重视软件，只重视有形的资产，却不重视无形资产。我在管理的过程中，觉得公司当时经营思路很混乱，每个部门都有想法，最后我想一定要有一个统一的思想。”

于是，他在2000年6月6日提出了安利公司经营致胜成长五项理念，也就是安利公司核心价值观：市场导向；效率、紧迫、敏锐、敏捷和敏感；永远创业和创新；追求卓越；团队合作。

在姚和平看来，这就是让他感到快乐的源泉，同时也是安利的魂，是安利人共同的价值观。从另外一个层面上说，这也是如何做到共同发展、持续发展的关键所在。

“很多人后来在模仿我们的产品，学习安利的做法，但是我认为，如果没有核心价值观，没有良好的战略、制度和文化，无论怎么学习、模仿，都是无法超越我们的。

姚和平始终认为，敢于否定自我、批判自我、超越自我，这是一种胸怀和境界。


2009年，他又在全公司组织学习号称解放军“第五总部”的解放军第三〇一医院。他说：“三〇一医院装备那么好、水平那么高、技术那么领先，仍在寻求新的突破和发展，我们安利与国际领先水平还存在一定差距，更应该不断否定自我，找问题、找差距，努力提高自身水平。”

在姚和平思想的指引和感染下，公司上下持续开展“自我批评、争先求进”的活动，逐渐形成了“我们每天要超越”、“不断创新、持续超越”的良好氛围。

如今的安利，在“不断超越、追求成长”的思想“灌溉”下，茁壮成长，已成为行业的领军品牌，成长为全国生态功能性聚氨酯合成革规模最大的企业。




正是这样一位商界奇才带领曾经逆境中的企业起死回生，让自主品牌发展之路更加稳健，使“小盆景”做成了“大风景”。

姚波

打破原有的保守发展思路

在经营致胜成长五项理念提出之后，这一思想便成为了安利公司核心价值观。“这个理念非常重要，它不但统一了大家的思想，而且给我们提出了更高的要求。”

五项理念中首先就提到了市场导向。

“90年代后期，整个公司当时只有五个主要客户，我记得很清楚。” 1999年，姚和平正式接管安利，市场正是他要解决的头号难题。

没有客户怎么办，靠原本的几个客户，发展太过保守，而且公司的利润大部分被中间商赚走，自己生产的产品没有让效益最大化。

没有市场就要主动出去找市场！

于是，姚和平就亲自率员到处拜访客户，“当时自己和普通营销员没有什么区别。”姚和平坦言道。不顾辛苦的他，一家家的市场去拜访，一层层的楼去跑。即使接到一个很小的订单，自己都会兴奋好久。

更重要的是这段经历让姚和平对安利的发展有了更深入的思考。

“本以为自己公司的产品是意大利技术，产品质量有保障，市场知名度很高。结果经过这段时间的摸索后才发现自己是错误的。”

在市场中证实，外界对安利根本就不了解，安利在外人的心目中更是一片模糊。

正是这段经历，刺激了姚和平，他清醒的认识到，市场始终处于一种高度不确定的状态，公司如何适应市场变化，如何应对市场变化，这决定着企业未来的生存命运。因此只有系统思考，密切关注未来，及时感知变化，快速响应变化，才有可能生存下去，才能使自己基业长青。

他下定决心，安利必须要走出去！

走出去就要打破原有的保守发展思路，在市场和渠道建设上，姚和平强调要统筹兼顾。他希望营销人员放开思路，拓展视野，广其胸怀。因为思想决定视野，胸怀决定格局。正如姚和平所说，“如果你只看到一个省，就只能做一个省的生意；如果你能看到全中国，就能做全中国的生意；如果你看到的是整个世界，你就能做全世界的生意”。

于是，他确立了“力争成为全球最优秀合成革企业”的远景目标，制定了“专业化、特色化、品牌化、规模化”的发展战略，采用“立足本土、面向国际”，以及“国际开发、国内经营”，“国内开发、国际销售”的策略，实现国内外市场“双轮驱动”、“并驾齐驱”。同时也确立了“以市场为中心，以客户为导向”的经营理念，积极构建全球化的营销网络，通过参加国内外展会，投放品牌宣传广告，直接考察走访市场等方式，寻找与国际高端品牌企业合作的机会，让安利走出去。

不仅如此，姚和平还要求企业以“品种、品质、生态、创新、服务”为抓手，内抓管理，外抓市场，敏捷管理，高效运营，力求又好又快发展，速度、效益、质量和规模协调发展，集约发展，创新发展，和谐发展，实现经济效益、社会效益、生态效益和谐统一。

近年来，在姚和平的组织领导下，公司继续深化实施“生产一代、研发一代、储备一代和构思一代”的创新型发展战略，不断提高聚氨酯合成革的生态性和功能性，引领国内聚氨酯合成革的创新发展。同时，坚持科技兴企战略，建立以企业为主体、产学研紧密结合的自主创新体系。

现在看来，不能不承认，姚和平带领安利不仅坚守了发展的路线，而且突破了发展的局限，打破了市场的壁垒！

现在的安利，在全公司范围内，形成了“以市场为导向，客户为中心”的营销理念，坚持营销围着市场转、生产围着营销转、供应围着生产转、行政围着产供销转的“立体营销模式”，将公司各个部门纳入“市场导向网络”中，紧密联系，共同面向市场。为了确保“市场导向网络”的执行力与活力，公司每半年进行一次全公司范围的中高层管理者公开述职和全视角评议，接受来自上级、内部顾客、同级和下属四个方面的评议，评议结果与薪酬挂钩，提高中高层管理者工作积极性，激发活力，强化责任意识，促进各项绩效目标的完成。

在姚和平正确的理念和战略部署下，安利实现华丽转身，销售渠道越来越宽，客户群体日益增多。目前已拥有国内外稳定客户1400多家，公司出口销量、出口额、出口发达国家数量均居行业首位。

如今，环保、时尚的安利产品在运动鞋、男女鞋、沙发家具、箱包手袋、球及体育用品、电子包装等多个细分领域里“遍地开花”，在欧美、东南亚、非洲等60多个国家和地区“美名远扬”。连同制成品，可以说“安利合成革，全球都在用”。

利润增幅远超销售额增幅

思路决定出路！

多年来，安利这个思路一直没有变，因此公司的进出口额从刚开始的每年几百万美金，到2013年全年进出口额突破1亿美金。

尤其2013年，安利股份显示了真本事、大本事。

虽合成革行业下游需求整体走弱，订单不足，整个行业处在寒冷的冬季，但面对复杂多变的宏观经济环境，姚和平积极采取措施，逆势而上，打破了整个行业的寒冬萧索，向世人彰显了合肥本土自主创新品牌企业的强大魅力和国内合成革行业龙头企业的领跑风范。

2013年，安利产销增长8%左右，利润增长突破50%，实现产值约19.3亿元，实现利税约1.81亿元；截至2013年12月31日，公司股票价格同比上涨82.86%，公司市值同比上涨82.95%，是同行业上市企业中涨幅最高的，高于同期创业板指数和A股指数的上涨幅度，总体跑赢大盘，展现了公众信赖、运行规范、效益良好的上市公司形象。

一位领导到安利调研时曾问道，安利为什么利润增长能大幅超过销售收入的增长？

姚和平笑着解释道，无非是几个方面原因：加强管理，加强信息化建设，整合资源，提速度、增效率、控成本和降能耗；以市场需求为导向，调整市场结构、客户结构和产品结构，开发出系列附加值较高的新产品、新品种，以及基于出口业务，积极开展远期结售汇业务，化解汇率变化风险，同时取得了一定的汇兑收益。

的确，如今的安利，在正确的经营发展理念的引领下，实现了姚和平所说的“不论任何环境和情况，我们都要跑赢大市，都要比别人做得更好一点”。

自主创新助推产业升级

“企业要坚持自主创新，并通过自主创新打造属于企业的自主品牌，决不能只给别人’打小工’。”姚和平是这样说的，也是这样做的。

其实这也是安利人在1999年那个分水岭节点上提出的创新驱动发展。多年来，安利股份充分发挥创新优势，加强原始创新，努力掌握自主知识产权，致力于研发经营生态环保、高功能化的聚氨酯合成革，开展差异化竞争。

为保证公司拥有领先行业的创新能力，公司每年都保持主营业务收入4%以上比例的创新研发投入，向企业“创新大军”补充“粮草”和“弹药”，主要用于研发新产品、新工艺、新技术，更新、改善研发实验设备设施，加强人才队伍建设，扩大技术交流等创新环境建设，通过注入“新鲜血液”不断提高企业技术创新能力和水平。

经过多年来的不懈创新，目前，安利股份已拥有专利109项、主持和参与制定国家行业标准32项，成为国内聚氨酯合成革行业拥有专利最多、主持和参与制定行业标准最多的企业；斩获了国家认定企业技术中心、国家重点高新技术企业、中国聚氨酯合成革创新研发基地、国家博士后科研工作站、安徽省创新型企业、安徽省百强高新技术企业、安徽省聚氨酯合成革与树脂工程技术研究中心等一系列荣誉。

2011年，公司研发的“高耐久性环保型沙发家具及汽车内饰聚氨酯合成革”被认定为国家重点新产品，“生态功能性聚氨酯合成革扩产项目”被科技部列入国家火炬计划项目。

据统计，公司目前共承担了23项国家及省市科研和重大产业化项目，其中国家项目3项、省市科研项目18项，并且16次获得省市科技进步奖，拥有国家重点新产品4项、安徽省高新技术产品和安徽省新产品35项，创新成果显著。

安利不仅担当着引领地方自主创新的重任，更肩负着助推产业转型升级的使命。

去年起公司将科技成果转向了国防领域，步入军民融合式发展之路。由公司牵头承担的公安部“警用战训靴环境自适应复合材料技术课题”获得了国家十二五科技支撑项目立项，可为公安一线和社会公共安全事业提供更好的警用装备和技术支持，助力国家公安装备技术高水平崛起。

铁杵成针，非一日之功。这些高含金量的荣誉来之不易，但的确是公司一步一个脚印，呕心沥血不断超越的累累硕果。

与国际大牌结下不解之缘

一直以来，高优生态功能性是安利股份产品的核心优势。其生态功能性聚氨酯合成革的各项生态环保性指标和功能性指标均达到或优于欧盟标准及国家生态合成革产品技术标准，是国内最早同时通过“中国生态合成革”认证和“中国环境标志产品”认证的合成革生产企业，产品远销欧盟、美国、日本、韩国等贸易壁垒最多的国家和地区。

“今年4月11日，三星S5全球发售，其配套的手机套材料就是我们生产的”，姚和平自豪地说。

起初，包括安利在内，韩国三星电子供应商全球共有6家参与竞争，最终安利以绝对优势领先于其他的竞争对手，并且赢得了尊重。

时间回溯至2013年7月，韩国三星电子总部中高层管理人员一行12人组成了有史以来规格最高、人数最多的专门针对供应商的考察团，以前所未有的阵容深入安利股份进行考察交流。

经过深入了解，韩国三星电子考察团总体反映安利股份产品开发速度快、质量稳定、品种齐全、花纹时尚、色彩亮丽，希望能够与安利合成革进一步加大开发力度和产品拓展，以扩展合作。

今年2月22日，安利与韩国三星电子正式签订订单生产协议。“与三星电子的直接合作，有利于提高公司产品市场份额和品牌知名度，对进一步开拓合成革国内国际市场具有积极促进作用。”姚和平介绍道。

从三星电子负责产品开发的部长写信可以看出，安利过硬的质量、先进的管理水平、极具斗志的士气，是促使他们结下不解之缘的关键。

不仅是韩国三星，COACH（寇驰）、CHANEL（香奈儿）、SAMSONITE（新秀丽）、D&G、AMRMANI（阿玛尼）、APPLE（苹果）、BLACKBERRY（黑莓）等国际知名品牌也纷纷青睐安利股份产品。

适应市场，营销与技术互动协力。或许这正是安利生存及发展的重要砝码，也正是安利实现“蝶变”的不二法则。

以生态环保占据发展制高点

21世纪经济的主旋律是绿色生态经济，谁提前采取绿色战略谁就能在未来的竞争格局中占据发展制高点。

安利高瞻远瞩，先发制人，先于竞争对手采取“生态环保”和“清洁生产”策略，积极引进国外先进设备工艺，创新研发出技术含量高的绿色环保产品。

公司还以健全的品质管理体系而成为中国内地同行业内最早同时通过ISO9001国际质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证以及ISO/TS16949汽车行业质量管理体系认证的企业。

十年磨一剑，安利股份加强管理，“苦练内功”，以自主的研发创新引领产品品质及环保水平不断提升，实现“逆势飞翔”，开辟发展新纪元。

最近3年来，公司股份产值年复合增长率达13.4%，2013年产值达19.3亿元，跻身国内专业研发生产生态功能性聚氨酯合成革规模最大的企业，位居国内聚氨酯合成革行业环保水平最高的企业行列，获准授权使用国家商标总局“中国生态合成革”标志，通过了ISO14024“中国环境标志产品”认证，是“安徽省清洁生产示范企业”，连续4年被安徽省政府表彰为“安徽省节能先进单位”，是“合肥市环保先进单位”。


作为全球对环保和质量标准要求最高的地区欧盟，安利的产品早已达标，如今，安利合成革的足迹已遍布全球60多个国家和地区，无论在北京人民大会堂、美国小布什总统图书馆，或者GUCCI、CHANEL、Tiffany等高档首饰包装材料，以及锐步、彪马、爱斯克斯、美津浓、安踏、特步、贵人鸟、乔丹、匹克等运动休闲鞋上，都活跃着安利股份卓越品牌的身影。

谈及安利未来的发展，姚和平思路清晰：未来2年，安利计划形成年产值达到30亿元、聚氨酯合成革年销售收入23亿元、年利税超过3.5亿元的生产经营能力。

其实，在姚和平心中，还有个更大的梦想，“努力成为让员工自豪、受社会尊敬、具有国际竞争力和影响力的企业，力争成为全球最优秀的合成革企业”。

姚波

印象篇：认识姚和平，要从他身边的人聊起

姚和平工作中究竟是个什么样的人，他的员工最有发言权。有人说他是个没有架子的人，也有人说他是个节俭的人，更有人说他是个追求完美的人……

营销部经理聂俊：

和总经理一起坐摩的的日子

2003年夏天，时任广东区域经理的聂俊每天都处于失眠、焦虑当中。

广东是安利的重点市场，当时，受行业环境影响，市场急剧变化，加上经销商理念与公司的发展理念相违背，整个市场处在发展低谷期。

此时的姚和平是看在眼里，急在心里。他说，搞营销必须贴近市场，贴近客户，要主动出击。于是他决定亲自前往广东帮助聂俊寻找新的经销商。

由于处于经销商变更之际，没有了客户接待，在惠东吉隆车站，天又下小雨，很难打到出租车，陪伴姚和平的只有聂俊一个人，“如何去鞋材市场成了问题”。

在等了许久都没有出租车后，加上考虑到时间、效率等因素，姚和平决定：我们一起打摩的过去吧！

坐摩的？而且两个人一辆摩的？当时的聂俊说什么也不同意，“这太不安全了，再说姚总您这身份怎么能坐摩的呢？”

老板和自己挤一辆摩的，连聂俊都想不到。毕竟是公司的老板，万一路上有个什么闪失，或者其他不愉快的情况出现，怎么办？

然而，这一切担心都被姚和平那善意而温暖的目光打消了。

在姚总坚持下，两个人最终挤上一辆摩的前往鞋材市场，“3元钱。”聂俊对细节记得非常清楚。

从惠东吉隆汽车站坐到鞋材市场，和总经理挤在一起，虽风雨交加，但内心却很温暖。贴近市场，勇于行动，苦兵之苦，乐兵之乐的姚和平董事长，至今让聂俊仍记忆犹新。

如今，姚和平依然保持着这样的作风，每年仍亲帅营销“尖兵”，走访国内外重要客户，考察市场，把握行情，把安利最新最优的产品带给下游客户，给客户带来超预期服务，实现安利“为客户创造价值”的使命。

人事行政经理丁冠军：

为年轻员工精心筑造成长平台

“2004年，我未出校门，就进厂门。我进公司整整10年了，从一个懵懵懂懂的大学生成长为公司的中层干部。”

对于中高层干部，姚董是“宽严并济，恩威并重”。

在安利最年轻的中层干部丁冠军看来，“董事长像慈父一样关注、帮助我们成长。一步一步地培养年轻人的想法和能力，让我们做事的方法形成体系化的思路。”

不怕你没经验，就怕你没有热情和激情。在他看来，姚董教给他们的更多的是培养干部进行系统性思考的方法。

其实，姚董不仅对丁冠军关爱有加，而且批评起来也毫不留情面。

“今年初，由于在人员招聘上，对薪资的调整需要重新制定方案，加上自己没有重视起来，就把事情耽搁了下来，本来说明天干，最后在董事长的督促下加班完成，当然，这也少不了在第二天开会上批评。”丁冠军坦言。

姚董常说“我批评你，说明你还有机会，我如果不批评你了，你就真的没机会了。”这充分体现了姚董对于人才培养和选拔的理念。安利的“四为”使命中的第一条，就是“为员工创造机会”，在安利，不论学历、资历，都是“能者上，平者让，庸者下”，只要你有真本事，有激情，能干、肯干、会干，都能人尽其才。正是有了安利这样一个宽广的舞台，像丁冠军这样的年轻干部才得以施展才华。

生产管理经理谭守臣：

节俭，一个沙发用10年

“我们董事长的办公室可能是全国所有的上市公司董事长办公室中最小、最简朴的一个，面积不到10平方，其中一个破沙发用了至少10年，部分表面都已褪色。”谭守臣对姚和平的节俭印象深刻。

“董事长，你这也太节省了吧，这个沙发也该换换了吧，再说也用不了多少钱，给自己用要舍得才行哦。”每次当他和其他同事对姚董提起沙发的事情的时候，姚和平总是不屑一顾，“过段时间再说吧，反正还能用。”

以至于最后，多数同事实在忍无可忍了，在大家的“轮番轰炸”及强烈要求下，最终换了一个新沙发。

相对于换沙发这个勤俭节约的举动来说，姚和平在技术研发、设备工艺、员工福利、市场开拓等方面的投入则非常大方。“我们要把钱花在刀刃上，在研发、营销、员工等方面，我们绝不能吝啬，必须做到‘三个’大方。”姚和平经常对中高层管理者这样说。

1999年以来，姚和平没有盖豪华的办公楼，没有宽敞的办公室，他把每一分钱都投入到企业的研发、生产和经营中去了。近年来，安利每年的研发投入都占到销售收入的4%以上，每年固定资产投资基本都在1亿元左右，每年用于市场拓展、品牌宣传与维护的费用超过销售收入的1%，自动化、智能化、信息化方面的投入更是“毫不吝啬”，6000多万的DMF三效回收系统装备、3000万元的污水处理设施、3000多万的DCS树脂自动配料系统等，姚和平都非常“舍得投入”，几千万甚至上亿元的资金花起来丝毫没有犹豫。

对员工姚和平也是非常舍得投入，12年中14次主动提高员工工资薪酬收入；投资700余万元购置12辆豪华大客车接送员工上下班；为近200名年轻员工提供几十间免租宿舍；落实13批住房资助计划，帮助近400名安利员工圆了住房梦；组织600多人次的员工出国培训交流；邀请国内外专家来公司进行各类专题知识培训几百次，旨在把员工打造成“金钱”和“知识”上的小富翁。

对员工和企业大方，对自己节省；对生产经营性支出大方，对消费享受性支出节省，谭守臣对董事长的大方与节俭开始有了新的认识。

工会副主席汪邦英：

关爱员工，让员工体面工作

“转眼间，我与董事长共事30年了，自己也是和姚和平接触时间最长的人之一。”由于工作上的职责，关于对员工的关心等事情，汪邦英应该是最有发言权的人了。

前不久，她和几个部门负责人陪姚和平一起进入车间走访，当时董事长就发现了一个问题。有几条生产线正在生产三星的订单，为了不让灰尘进入生产线，提高产品质量，车间就对生产线进行了全封闭的处理。

姚董看到环境后，大发脾气！


“考虑问题要全面！封闭后灰尘是挡住了，有利于提高产品质量，但是内部的空气出不去，外面新鲜的空气也进不来啊，你们把员工的健康放到什么地方去了？你们不能从一个极端到另外一个极端啊？绝对不能为了封闭灰尘，而忽视通风的效果啊！要把员工的职业卫生和健康放在首位才是。”

于是他当即下令：马上进行技术改造。

类似的与员工相关的事情，姚和平总是精益求精、追求完美。在他看来，员工的事情就是自己的事情。他曾多次告诉中层干部：“我们要转变思想观念，多动脑筋，多想办法，把先进技术融入到日常生产经营管理中，把员工从繁重的劳动中解放出来，让辛苦繁重变成简单轻松，让员工更轻松、更健康、更愉悦、更体面地工作。”

姚波

思想篇：解读姚和平，要从他精彩语录谈起

他看上去像一个学识渊博、充满自信的学者，言语也总是平实谦和，正如安利股份带给人们的印象一样低调且不失信任感。

但从他那平实的话语里，不乏精彩呈现，并蕴含着许多的哲理和智慧。

由“机会导向”转而追求“管理红利”

靠抓外部机遇，靠外延式的扩张、粗犷式的发展、低成本的增长，30年前、20年前、10年前都是可以的，但是现在是行不通的。

指望一两个工程师开发出一两个产品就能获得机会的时代已经过去，现在拼的是水平、能力和管理，管理本身就是能力和水平的综合体。

我们还是要狠炼内功，由“机会导向”转而追求“管理红利”。更多的要向管理要效益，追求管理红利。

我们要告别“机会导向”，立足变革和创新，依靠管理创新驱动企业发展。当然，我们也要抓住机会，但是机会是阶段性的，我们根本上还是要立足于变革、创新、整合来做好工作。要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，积极探索新的管理模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立流程、标准和制度为基础的管理体系，使企业的运营活动在信息化的轨道上快速前行；要高度重视员工管理模式的变革，对员工由刚性管理向人性、柔性管理过渡。

管理之精髓，不在“管”，而在“理”。

管理的精髓，不在于“管”，而在于“理”。“管”不是目的，“理”才是追求。“管”主要是管事，“理”主要是理人，“管”和“理”是辩证地统一，“管”不仅要服务于“理”，还要服从于“理”。

大家要精于“管”，重在“理”。“管”就是指挥、控制、命令，“理”是要使管理合乎规律，原理、道理、法理、事理、条理是“管”的依据和基础，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。大家要把更多的经历投入到“理”之中，理好关系、理好组织、理好目标、理好资源、理清职责、理好氛围、理顺情绪，这是非常重要的。不要就事论事，而要管人理事，最终达到合理、有理的境界。

“体质好的企业更有能力生存过冬”

我们已身处经济严冬，冬天已经来了。但是，冬天来了是好事，不一定都是坏事。

经济的冬天将淘汰一批落后产能，一些体质弱的企业将难以为继，安利正处于发展的青少年时期，与那些缺少资金、技术、人力资源的刚起步的婴幼儿企业，或与老态龙钟、步履蹒跚的老年企业相比，或与资金不足、战略缺失、管理混乱等疾病缠身的问题企业相比，综合优势明显，健康很多，抗风险能力和成长性也好得多。

中国合成革行业大企业的时代已然到来，到了大企业生成、大企业引领行业、大企业参与国际市场竞争的时代。未来我们将当之无愧地引领合成革行业的发展，我们要有这样的霸气、志气和信心。

冬天，恰恰是检验优秀企业的试金石，弱者随风倒下，强者脱颖而出。因此，冬天更有利于身体棒、体质好的优势企业发展，我们更有能力过冬。

“信心比黄金更重要”

狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者赢。士气低落、涣散比什么都可怕。历史上以少胜多、以弱胜强的战役不胜枚举，靠的就是高昂的士气和必胜的决心。当然，前提是我们和竞争对手面临同样的风险。而现实情况是他们的风险比我们大、挑战比我们多。

过去很多中小企业依靠偷税漏税、不买社保和12小时对到加班降低人工成本、浪费资源、牺牲环境的粗放式发展获得的比较优势已经恶化、丧失，我们现在发展条件这么好，更应该保持昂扬的斗志，满怀信心，拿出舍我其谁的霸气和志气。

当然，我反对盲目乐观，也反对盲目悲观，自大、自负、自傲是不对的，自卑、自贱也是不对的，我们应该自尊、自爱、自重、自信、自立、自强。我们是有魅力的。自大、自负和自卑、自贱这两个极端是不可取的。

弄清“营”和“销”的问题

现在公司“销”的工作做得不错，销售人员每天忙碌着发货、催款、联系客户等，非常勤奋、认真，这是值得肯定的，但是更多的要做好“营”。

“营”就是计划性、预测性、统筹性、系统性，今天做什么、明天做什么、后天做什么，大家一定要思路清晰，加强计划性，不能“捡到萝卜就是菜”、“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。

营销不只是“销”，在做好“销”的同时，也要加强“营”。我们一定要贴近客户，尊重客户，了解客户需求，不能搞“官僚主义”；对市场进行细分，一手抓“老外”，一手抓“老乡”；一手抓穿“西装”的，一手抓穿“中山装”的；一手抓国内外中高端品牌客户，一手抓大众市场。

“冬天过后就是春夏”

“冬天来了，春天还会远吗？”因为经济严冬是短暂的，是波浪式前进、螺旋式上升的。只要我们做好准备、度过寒冬，就会迎来高增长的黄金时期，迎来鲜花盛开的春天，迎来更加美好的未来。

让安利发展成为中国规模最大的、受员工尊敬、有国际影响力和竞争力的合成革企业，最终达到我们共同的愿景，力争成为全球最优秀的合成革企业。

当然，这是一个漫长的过程，路还很长，我们还需为此奋斗三五年、甚至十年，但是我们要敢于超越自己，永远向着梦想、向着明天，努力拼搏在今天。

社会总的来说是公正、公道的，付出的努力终会得到社会的肯定。“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。

冬天，百花凋零，一片萧条，然而梅花却坚韧顽强、凌寒独开、傲雪怒放、独领风骚，我们企业也应具有这种不畏寒霜、迎风斗雪的坚贞品质，为了安利美好的明天而奋斗拼搏！

“经营企业，一定要建造水库”

松下幸之助有一个“水库理论”，企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。

所以，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库，产品、资金、市场、员工、设备等要有一定的储备和余量。总之，既不能过犹不及，又不能缺失或不足。

“企业要具备显微镜、放大镜、望远镜”

安利的问题是前进中的问题、爬坡中的问题，是“少年维特之烦恼”，大家不要悲观失望，我们的改进是大的、进步是快的、成绩是好的，同时要加强管理，提高水平。并处理好局部与全局的关系，弹好发展的协奏曲。

在发展过程中，我们既要有显微镜，又要有放大镜，还要有望远镜，并处理好这三“镜”的关系。

望远镜，我们要看到长远、看好未来、立足发展。

放大镜，我们要树立全局意识，抓好全局、整体和系统，比如处理好生存和发展的关系、国内市场与国外市场的关系、重点客户与一般客户的关系、节能与降耗的关系、增收与节支的关系等等，不可偏废。

显微镜，我们要善于个别突破，以点带面，具体事情具体抓，着眼细节，见微知著，不能眼高手低，讲大道理、空喊口号，要积小胜为大胜。

“正人先正己，治人先治己”

“正人先正己，治人先治己”，你要求别人做到的，你自己首先要做到，你自己做不到，别人也不会服你。从某种意义上说，中高层管理者就是企业战略的执行者，战术、决策的制定者，也是基层员工和高层管理者之间联系的纽带和桥梁。

首先，我们的中高层管理者一定要当好“传教士”，把公司的价值观、目标等进行布道施政。

其次，希望大家当好“指挥官、军官”。既能组织好队伍打仗，又能制定战略战术打胜仗。

第三，希望大家能当一名令人尊敬的“教练”。是要善于发动、指导和辅导员工。你给员工指明一个方向、一个方法，有时可能比你亲自去指挥员工效果更好。

第四，希望大家当好“参谋”，当好“谏臣”。领导不一定能想得到、不一定能看得到的事情和问题，你们要能站在领导的角度，为领导出主意、想办法。同时积极向上级和相关领导提建议。

第五，我们是一个团队，希望大家能当好“战友”，发挥协同作用。“山外青山楼外楼，更有英雄在前头”，盲目地自我陶醉，比面对的公开的挑战更具有危险性。